高薪留不住新世代？鮮乳坊、冶行設計談公司文化如何變成留才關鍵

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三人恆好總監楊子瑩

當公司從草創企業逐漸擴大，過去引以為傲的機動性與高變動性，若調整不當可能不再是創新的代名詞，反而演變成組織內部的混亂，我們該如何重新衡量平衡點，找出留才育才的真正優勢？

新世代工作者不再將高薪視為唯一追求，甚至願意為了探索自我而拒絕知名企業，那我們會問，什麼才是留才的真正誘因？在管理走向務實的當下，大組織該如何重新定義夥伴關係？越在意員工的領導者，如何避免在眾聲喧嘩中陷入無止境的內耗，透過跨世代對話，是否重新找回職場上有溫度的心理安全感？

在這集《跨世代茶水間》節目中，我們邀請到鮮乳坊創辦人龔建嘉（阿嘉）與冶行影響力設計創辦人許程閔，從不同世代的視角出發回應公司文化。阿嘉首度大方分享鮮乳坊歷經 11 年來的文化變革歷程；而從職場觀察中，究竟新世代的留才誘因是什麼？領導者又該有哪些具體做法，才能真正促進夥伴對公司理念的理解與認同？

員工常因失去探索熱情而離職？

過去我們習慣將快速、彈性視為新創企業的優勢，認為這是吸引人才的核心文化，但隨著組織人數從二十人擴大到百人，這種無邊界的彈性逐漸面臨挑戰，提供高度自由同時卻也容易引發管理上的混亂。

阿嘉坦言，鮮乳坊走到今日經歷了三次文化變革，在公司只有二、三十人時，夥伴間能密切溝通，但當人數翻倍後，溝通的頻率與密度被稀釋，若缺乏制度，就容易讓員工產生認知落差。因此，不同階段的公司文化，正是團隊對現階段發展重心的共識。

而身為剛創立滿月公司的創辦人，程閔則表示，草創時期的文化是在「模糊中前進，行動中發現」。在起步階段，對一切走向抱持開放、不設限的心態，是很好的底層邏輯，程閔分享，自己過去身為員工在選擇職涯時，非常在乎公司在追求效率的同時，是否將未來的路徑完全鎖死，長期下來導致員工失去探索未來的熱情，這也是新世代最容易離職的原因。

從兩位的分享中可以看見，不同發展階段的組織會有不同的應變策略，文化的建立從來不該是硬塞一套標準答案，而是凝聚當下的發展共識。

圖說：鮮乳坊創辦人阿嘉説，不同階段的公司文化正是展現，公司處於的階段專注力放在哪裡的一個共識。（圖片來源：Podcast節目《跨世代茶水間》）

別再用口號包裝！如何透過行動設計讓公司價值真正落地？

「公司文化，其實是員工在沒有主管在場時的行事準則。」這句話在阿嘉的管理實踐中得到了完美的印證，鮮乳坊在 11 年間經歷了 3 次公司文化的轉變，阿嘉分享，他們曾經有一項價值觀叫做溫暖善良，但後來發現如果刻意強調，反而會讓團隊變得太鄉愿、甚至失去以經營目標為主的思考，於是他們果斷在後續的公司文化中將這個詞拿掉。

要讓文化落地，單靠文字是不夠的，必須透過具體行動的設計。例如，鮮乳坊將每個月一次的全員大會改名為文化之夜，除了從語彙到會議設計上進行調整，讓員工在心理上感受到自己也是文化的一份子；此外，鮮乳坊會安排入職兩三個月的夥伴，親自到南部的牧場住上兩天一夜。當員工親自坐在農民家中、喝著他們倒的茶水、聽著農場的故事，企業對於「在意生產者」的價值觀就自然形塑完成。這種用身體感受的意識，遠比主管在辦公室口講指點更有說服力，用行動設計親身體驗及凝聚共識。

新鮮人不是叛逆是更在意未來性！找到彼此特質的發展共識

新世代在人才招募上的抉擇，往往常被貼上叛逆或不能吃苦的標籤，其實他們只是更在意職場的未來性，且在最沒有羈絆的情境下，選擇不內耗，Z 世代程閔也表示「我們不是不會內耗，是我們不會讓內耗太久。」他同時分享了自己剛出社會時面臨的殘酷職涯二選一，一間是科技巨頭，開出月薪 6 萬、保底 20 個月的誘人高薪，隱約感受到工作會是一週六天、全年無休，另一間則是年薪60-80萬的 B 型企業，但開出一週只需進辦公室兩天、週末絕不打擾的彈性工作方式。最終他拒絕了科技大廠，面試主管無法理解為什麼拒絕這種條件。程閔笑著說，對新世代而言，客觀條件再好，但如果代價是未來的生命與生活被既定住，那便不是他們想要的未來。

而身為從業一段時間的創辦人阿嘉則坦言，以前的經濟環境不一定有這個餘韻讓大家選擇，現在的社會環境在足夠溫飽下，人可以有更多依照現行生活型態調配職場選擇的機會，當現在新世代出現，員工隨著不同年紀、生活型態的轉變，企業確實不可能去迎合、滿足每一個人的生活狀態，大組織最核心的修煉，是去找到屬於這間公司特質且現階段需要專注的共識，實際上你顧不到所有人的心理舒適圈，但你必須拉出一個清晰的頻率，讓志同道合的夥伴在共識下一起往前發展。

圖說：冶行影響力設計創辦人許程閔説，我們不是不會內耗，是我們不會讓內耗太久。（圖片來源：Podcast節目《跨世代茶水間》）