三人恆好專案督導 褚秉毅
隨著Z世代陸續進入職場，企業內部同時存在不同年齡、工作經驗與溝通習慣的員工，跨世代如何合作，也成為人資與主管每天都要面對的管理問題。企業除了需要理解不同世代的需求，也必須處理制度調整、主管帶領及資源投入等課題。
在「2026企業永續｜友善家庭實戰年會」分場論壇「社會變遷下，企業的世代共融挑戰」中，國泰金控人資副總翁少玲、日月光半導體行政資源中心副總經理李淑霞、宏正自動科技人資長王安倫，以及璨揚企業董事長黃文獻，分別從員工溝通、數據分析、財務評估及主管培訓等面向，分享企業推動世代共融的實務經驗。
論壇一開始，現場針對「世代共融最大的問題，其實不是世代，而是主管」、「有好的工作設計，就不需要刻意舉辦跨世代活動」，以及「世代共融不是HR的事，而是CEO的事」三項說法進行舉牌表態。
不同答案反映出企業推動世代共融時面對的實際難題，人資可以提出制度與活動，但要讓改變進入組織日常，仍需要主管調整管理方式，也需要高階決策者理解相關投入對人才留任與企業經營的影響。
把員工聲音轉成數據 讓高階主管看見管理問題
推動世代共融，企業首先要掌握不同員工在意的問題，並將蒐集到的意見整理成管理階層能夠理解的資訊。翁少玲表示，透過員工意見調查與數據分析，企業可以進一步辨識經營及人才管理上的風險，讓高階主管了解世代共融為何需要投入資源。除了原有的敬業度調查，國泰金控也建立更密集的員工意見聆聽機制，並舉辦由總經理親自主持的內部「里民大會」，讓基層員工能直接與各級主管對話。
透過固定的溝通管道，管理階層可以了解員工對制度、工作安排及組織文化的看法，也讓員工提出的問題有機會被納入後續決策。
日月光半導體同樣從內部溝通著手，推出員工APP「ASER Life」，整合訂餐、活動通知等日常功能，並運用短影音與午間直播傳遞企業資訊及文化，讓不同年齡與使用習慣的員工，都能找到適合自己的資訊接收方式。
李淑霞認為，面對快速變動的職場議題，企業也應建立輿情分析與預警機制，及早掌握員工關注的問題，在摩擦擴大前進行溝通與處理。
人才制度值不值得投資 用財務模型向決策者說明
員工需要什麼，可以透過調查與溝通掌握；企業願不願意投入，則需要進一步說明制度能帶來哪些效益。
璨揚企業董事長黃文獻指出，企業推動新制度時，應結合既有文化，並透過財務模型評估投入與回報，讓決策者清楚看見人才政策對企業經營的價值。
「有時感動客戶的不一定是產品，而是第一線的業務人員。」黃文獻認為，投資人才與投資設備同樣是提升企業競爭力的重要途徑，相關制度也應從留任、組織穩定及長期效益加以評估。
璨揚企業推動彈性工時、戶外挑戰等措施，支持員工兼顧工作與家庭。長期累積下來，公司超過半數員工年資達10年以上，近半數股東由員工組成，11年間也迎來150位員工子女。
這些數字讓人才制度的效益有了更具體的呈現，也說明企業對員工的長期投入，可以反映在留任成果、組織向心力及人才基礎上。
員工世代不同 主管的管理方式也要調整
除了制度與資源，跨世代合作能否順利，還取決於主管如何理解及帶領不同世代的員工。
宏正自動科技的員工年齡橫跨23歲至76歲。人資長王安倫觀察，部分資深主管面對新世代進入組織時，會擔心自己的角色是否受到取代；若企業只要求不同世代合作，卻沒有處理主管的不安與管理習慣，衝突仍可能持續發生。
王安倫直言，跨世代共融最大的挑戰在管理者，「需要先改變的是主管」。為了協助主管理解不同世代的思考與工作方式，宏正自動科技安排跨世代溝通課程、角色扮演及第三方講師引導，讓主管透過實際情境練習溝通，逐步建立團隊互信。
他以「要先做到融合，才能走向共榮」總結，指出世代共融需要落實在日常分工、溝通與管理方式中，不能只依靠單次活動。
從員工溝通到主管改變 世代共融需要進入經營決策
從國泰金控透過員工聆聽與數據分析掌握管理問題、日月光半導體建立多元溝通及預警機制，到璨揚企業以財務模型評估人才投資效益，以及宏正自動科技從主管培訓改善跨世代合作，四家企業採取的方式不同，處理的都是同一項管理課題：如何讓不同年齡、經驗與工作習慣的員工，在組織內順利合作。
世代共融若只停留在人資活動，影響範圍仍然有限。企業需要讓決策者投入資源、主管調整管理方式，並持續透過員工意見與數據檢視制度成效，才能將共融落實在日常工作中。
面對少子化與人才結構改變，世代共融也需要被納入企業的人才與經營策略。讓不同世代願意留下、能夠合作，才有機會形成穩定的人才基礎，支撐企業長期發展。
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